2 июля в Бишкеке прошел тренинг от основателя консалтинговой компании Senteo Inc., экс-директора по трансформации «Альфа-банка» и эксперта по трансформации бизнеса Майкла Ракмена. Данный тренинг был организован банком «Бай-Тушум».

В ходе тренинга Майкл поведал аудитории секреты корпоративной культуры, правильного подхода к долгосрочным отношениям с клиентом, и, самое главное, он рассказал о том, когда лучше трансформировать свой бизнес, чтобы не оказаться в упадке и повысить свои финансовые показатели в кризисное время. 

Редакция «Акчабар» публикует для своего читателя ответы Майкла на самые интересные и важные вопросы о бизнесе.

Ваш тренинг посвящен теме трансформации. Какому бизнесу она нужна? Как понять готовность к трансформации?

Любой бизнес проходит определенные циклы развития, и все они завязаны на предпочтениях клиента. Если бизнес хочет найти новое предложение, то в первую очередь ему нужно понять, что принесет наибольшую ценность клиенту, и что соответствует его личным качествам и желаниям. Я называю это правило трех «П» — поведение, потребности и предпочтения клиента. 

Если учитывать данное правило, то цикл для бизнеса выглядит так: 

• первая фаза — нужно узнать, что из вашего предложения приносит ценность и соответствует правилу трех «П»; 

• после определения этой формулы мы переходим во вторую фазу — цикл роста, где нужно думать над своим предложением и его соответствием правилу трех «П». Также в этой фазе вы начинаете собирать клиентскую базу данных;

• третья фаза — период оптимизации. Здесь могут произойти перемены в поведении или потребностях клиента, но бизнес не хочет этого признавать. Тогда он старается оптимизировать все расходы, чтобы удержать финансовый результат, который был в период роста. Если подобное поведение продолжается всю третью фазу, то четвертая фаза становится периодом упадка. 

Упадок — это когда бизнес-предложение не соответствует правилу трех «П», в итоге финансовые результаты ухудшаются. Подобный цикл на графике выглядит так: снизу-вверх и потом снова стремительно вниз. По идеи бизнес должен быть готов к изменениям в конце периода роста и начале периода оптимизации. Но многие продолжают ждать и игнорировать проблемы, а не действовать.

Следовательно, потом требуется быстрая трансформация, чтобы изменить бизнес-модель и найти новое предложение , которое соответствует новым потребностям клиента. Предприниматель, если он зрелый и внимательный, сможет найти в себе готовность к переменам в начале третьей фазы развития и тогда сможет обойти период упадка. В его бизнес-модели уже будут изменения и новые соответствующие предложения. Незрелый бизнес  и невнимательный может ждать слишком долго, и в этом случае он может потерпеть крах. 

Если начинать в ранний период, то трансформация будет выглядеть как эволюция. 

Трансформация — это единый процесс для любой компании или она подразумевает индивидуальные преобразования для каждой отдельной компании. От чего это зависит: от сферы деятельности и позиции на рынке?

Подход к каждой компании будет немного отличаться, так как идеальной формулы для всех не существует. Позиции на рынке и сферы деятельности могут оказывать влияние. Рыночные условия точно влияют на скорость цикла развития. Но стоит учитывать, что каждая компания имеет свою личность, свое ДНК, и из-за этого каждая программа трансформации должна отличаться. Трансформатор, который будет сопровождать этот процесс, должен найти формулу, которая будет работать именно для конкретной компании. Как я уже говорил, если бизнес зрелый, внимательный и признает свои ошибки, то можно спокойно управлять эволюцией бизнес-модели, найти то самое новое предложение и обойти период упадка. 

Иногда внутри бизнеса мы видим, что разные подразделения могут находиться на разных стадиях цикла развития. Например, если одно бизнес-подразделение находится в периоде роста, а другое находится в периоде упадка, то необходимо объединить трансформацию в один готовый цикл эволюции. Это гораздо сложнее. 

Если все это кратко подытожить, то можно сказать, что каждый бизнес индивидуален в своем развитии.

Сегодня вы говорили о корпоративной культуре. Как вы считаете в Кыргызстане сформировалась корпоративная культура? Как вы можете ее оценить?

Хороший вопрос. Правда, я не располагаю достаточным количеством информации о том, как сформировалась корпоративная культура в Кыргызстане. Но могу отметить лишь то, что в каждой компании корпоративная культура отличается. Из-за этого сложно найти какую-то рыночную норму. 

С этой точки зрения, когда мы начинаем любой трансформационный проект, у нас складывается определенный подход к тому, как мы оцениваем готовность к изменениям в рамках конкретной организации. Если организация более гибкая, готова к новой концепции, изменениям и новым возможностям, то это делает трансформацию намного легче. Те организации, которые более регидные, менее открыты к новым идеям, думают, что все знают и считают старый подход всегда будет лучше для них, в конечном счете приходят к вынужденной трансформации, чтобы спасти то, что осталось. 

Подобные примеры корпоративной культуры показывают ключевые элементы, которые нужно оценить, чтобы понять общую специфику организации и найти к ним принципиально разный подход.

Что вы думаете об успешности бизнес-моделей, ориентированных на клиентов? Каковы принципиальные отличия бизнес-модели, ориентированной на отношения, от модели, ориентированной на клиента и продукт?

Здесь я всегда говорю, что не каждый бизнес должен быть клиентоцентричным или отношенияцентричным. В мире есть бизнесы, которые очень успешны и прекрасно живут независимо от выбранной ими модели. 

Для бизнеса, который хочет двигаться в сторону клиентоцентричности или отношенияцентричности, есть целый ряд различных кейсов, которые показывают, что эти модели приносят больше дохода и имеют более стабильную клиентскую базу. Есть много разных причин, почему бизнесы хотят двигаться в данной модели, но это индивидуальное решение для каждого.

Нужно понимать, что те бизнесы, которые останутся балансоориентированными и продуктоцентричными, будут находится в той стадии, где конкуренции станет больше, дифференциации меньше, а у клиента будет расти чувствительность к цене. Тогда эти бизнесы должны быть в постоянной оптимизации своих бизнес-моделей, своей операционной инфраструктуре и эффективности. Переход на клиентоцентричность приносит намного более стабильные регулярные доходы от клиента и меньше чувствительности к цене.

Какая ваша основная рекомендация бизнесу в Кыргызстане, чтобы быть успешным?

Я бы рекомендовал более подробно ознакомиться с правилом трех «П», о котором мы говорили в самом начале и использовать это как свой путеводитель для развития бизнеса. Также найти партнеров, которые имеют опыт в сопровождении таких трансформаций. Вместе вы сможете обойти многие ошибки и ускорить рабочий процесс, который позволит быстрее прийти к стабильному успеху. 

Все смогут найти свой путь к эволюции бизнеса. Это вопрос того, насколько вы готовы учиться на своих ошибках и насколько долго вы готовы работать, чтобы увидеть результат.

Почему вы приняли приглашение от банка «Бай-тушум» провести такой тренинг?

Для меня это было легкое решение. Во-первых, как человек, который последние 22 года живет в Восточной Европе, могу сказать, что мне всегда была интересна Центральная Азия. Правда, я не успел исследовать и увидеть то, каким был рынок Кыргызстана. Но интерес к этому не потерял. 

Во-вторых, в Ташкенте я познакомился  с председателем банка Максатбеком Ишенбаевым. У нас была очень хорошая дискуссия. Я увидел желание создать свою организационную модель, более гибкую и более адаптивную. Это очень интересная и непростая задача. Тогда из любопытства мне захотелось познакомиться с замечательной командой банка «Бай-Тушум» и Кыргызстаном.

И в третьих, это было легкое решение, потому что это возможности. Я карьерный трансформатор. Я 26 лет работаю над трансформацией бизнеса, бизнес-моделей и организационной модели. Быть одним из первых с новой моделью бизнеса на рынке, сопровождать через трансформацию новых клиентов и видеть их успехи — это все дарит огромное удовлетворение и восторг.