Персонификация как стратегия: почему бизнесу в Кыргызстане пора строить экосистемы

В Кыргызстане есть успешные компании. Они растут, занимают долю рынка, усиливают позиции. Но чтобы стать настоящим гигантом в своей отрасли, этого уже недостаточно. Конкуренция идет не только за продукт, а за внимание и доверие клиента. И в мире, где решений становится все больше, выигрывает тот, кто умеет персонализировать предложение и выстраивать вокруг человека целую систему сервисов.

Редакция «Акчабар» обсудила эту тему с международным экспертом по трансформации, стратегии и развитию цифровых бизнес-моделей, управляющим директором по странам Восточной и Центральной Азии консалтинговой компании Senteo — Алексеем Веретеновым. 

— Как вы считаете, у Кыргызстана есть пространство для экосистемной бизнес-модели, учитывая размер рынка и менталитет потребителей, которые не привыкли платить за подписки?

—Такие вопросы всегда стоит начинать с клиента. Новые бизнес-модели — это вопрос привычки и нововведения. Если посмотреть 10–15 лет назад, за подписки люди не были готовы платить и в мире. Постепенно мы перешли к этой модели. Сейчас в ряде стран появляются сервисы по управлению подписками, потому что их стало слишком много, и человек уже не помнит, за что платит.

— Почему подписочные модели становятся более успешными?

— Подписочные модели выигрывают потому, что со временем становятся для клиента прозрачнее и понятнее. Как только появляются действительно ценные сервисы, поведение меняется быстрее.

У меня нет отдельных цифр по подпискам в Кыргызстане, но сколько людей платят за Netflix? Сколько используют платное телевидение? Сколько оплачивают iCloud ежемесячно? Есть пользователи которые платят за YouTube без рекламы. Да, их пока немного, но тренд есть. Люди видят мировую практику и постепенно перенимают эту ценность.

— В чем ценность собственных экосистем? 

Ценность в первую очередь для государства. Экосистемные модели — это про монетизацию отношений и данных. Если клиенты пользуются исключительно международными экосистемами, государство теряет понимание внутренней картины, какие данные остаются внутри страны, как формируется потребительское поведение и т.д.

Тем более что технологический аспект сегодня позволяет легко внедрять новые фишки. Когда международные гиганты создавали эти модели, их сложно было копировать. Сейчас компетенции позволяют приземлять такие решения локально практически в любой стране и отрасли.

—А что вы думаете про рынок Кыргызстана?

Я не считаю, что Кыргызстан — слишком маленький рынок для экосистем. Недавно работал в Ереване — население около 2 млн. Там суперап-модели успешно работают и конкурируют с международными игроками. Значит, вопрос не в размере рынка, а во внедрении. Вопрос в том, кто сможет грамотно настроить модель и довести ее до результата?

Важно правильно обозначить понятие экосистемы. В Центральной Азии полноценных экосистем почти нет. Чаще это группы компаний, которые кросс-продают продукты 2–3 бизнесов.

Экосистема — это когда компания ведет клиента от начала до конца по определенной теме. Например, здоровье: клиника, анализы, чекапы, медикаменты, программы поддержки, психическое здоровье. Под одной темой может быть 20–40 направлений, объединенных в единое пространство или подписку.

—Как вы оцениваете движение MBANK в сторону суперапа (экосистемы) ? Они действуют правильно, или им стоит сосредоточиться на нишевом направлении?

Действительно, правильный тезис — MBANK двигается в сторону суперапа. Суперап он или нет — это, наверное, дискуссионный вопрос, но точно уже ближе, чем многие. Но, скорее всего, еще не экосистема.

Потому что даже то, что у них большая клиентская база, и они лучше понимают поведение этих клиентов, их потребности, и могут предложить одно, второе, третье партнерство. И когда большая доля рынка, плюс эта доля рынка не кредитная — вот очень важный ключевой фокус. Когда кредитная, ты не знаешь, чем клиент живет. Ты дал ему деньги, и он тебе ежемесячно их возвращает. А если это ежедневные финансы, они знают каждый день, в каком магазине, какой кофе я покупаю, когда я покупаю цветы, когда беру мастера для ремонта.

И они, зная это поведение, могут намного лучше предложить. Они знают, что я ездил в строительный магазин, покупал что-то для стройки, и предложить мне внутри суперапа какого-то партнера, мастера по ремонту, какое-то спецпредложение по мебели от партнера или технике, или строительных материалах — будет намного выше конверсия.

— В чем суть суперапов, или это все таки просто модное название?

Экономика суперапа отличается бизнес-моделью. Когда рынок становится зрелым, конкуренция идет не за технологию — ее можно скопировать. Конкуренция идет за стоимость привлечения и продажи.

Рассылки всем подряд — дорого. Эффективнее работать с узкой аудиторией в нужный момент. Те, кто знает ежедневные финансы клиента, выигрывают за счет высокой конверсии и низкой стоимости привлечения.

Суть не в количестве направлений. «Сбербанк» тоже строил широкую модель и сейчас продает часть активов. Побеждает не тот, у кого больше компаний, а тот, кто лучше понимает потребителя.

—То есть главная ценность суперапа — в монетизации данных или отношений с клиентом?

Скорее на отношений с клиентом. Если я доверяю банку, я внимательнее отношусь к его рекомендациям. Это и есть капитал экосистемы.

Задача — минимизировать поводы уходить в другие сервисы. Предоставить полный пакет решений.

Есть тематические экосистемы и универсальные. Идеал — закрывать все сферы жизни, но таких игроков в мире немного. В Китае Alipay позволяет оплачивать практически все.

Доверие формируется постепенно. Если у MBANK уже есть доминирование в ежедневных финансах, логично расширять модель шаг за шагом.

Например, я доверяю М-банку, я им пользуюсь. И я читаю их какие-то предложения и рекомендации с намного большим энтузиазмом, чем если мне кто-то позвонит на мобильный и скажет: «Алексей, вызовите нашего мастера».

— Есть ли риск перенасыщения функционалом? Как найти баланс?

—Это очень хороший вопрос. Часто у компании есть много клиентов, клиенты им доверяют, есть деньги — и они сразу строят сотни разных апов. Идут широким гребнем и пытаются везде захватить.

Но какая будет конверсия? Современный бизнес — это воронка продаж и конверсия. Она будет низкой, потому что у человека еще не сформирован паттерн поведения. Плюс если 500 разных приложений внутри мобильного банка появились быстро, они не будут хорошо понимать данные, профилировать клиента. Скорее всего, сам клиент запутается и не будет туда заходить. Это будут пустышки. Активность использования будет низкая.

Делать десятки сервисов, которыми никто не пользуется, не нужно. Нужно сформировать группу ключевых инициатив.

— С чего лучше начинать банкам, которые хотят развивать суперап?

—Лучше брать частотные темы, которые повторяются. Если это большой банк с базой клиентов, нужно найти то, что регулярно используется.

Партнерства с телекомом и розницей хорошо работают, потому что ими пользуются постоянно. Транспорт — тоже частая тема.

— Какие ключевые выводы о суперапах и экосистемах вы бы подчеркнули?

Первое. Суперап и экосистема — это не красивое приложение с набором функционалов. Это прагматичная бизнес-модель.

Второе. Монетизируется не приложение, а знание клиента, доверие и лояльность.
Третье. Почему у многих не получается? Потому что идут широким гребнем, а не в точечные темы.

Стратегии у всех похожие. Мир сейчас болеет не стратегией, а внедрением новых предложений, практик. Но вот вопрос как внедрить их так чтобы они работали? И тут как раз нужна стратегия.

— Спасибо, Вам за беседу!

Выводы просты и прагматичны. Чтобы суперапы работали в Кыргызстане, нужно стартовать с частотных категорий — финансы, транспорт, ритейл, здоровье — и монетизировать не приложение, а знание и лояльность клиента. Те, кто поймет поведение пользователя и предложит нужное в нужный момент, снизят стоимость привлечения и выиграют.