Опубликовано
24.07.2026, 18:22Чтобы обучать сотрудников тому, что для бизнеса наиболее актуально, и продвигать по карьере тех специалистов, которые обладают нужной квалификацией и опытом, компаниям важно выстраивать комплексную систему оценки и управления компетенциями. Именно этой теме была посвящена «Неделя компетенций», которую совместно провели «ЭКОПСИ Консалтинг» и Attech Group.
Эксперты обсуждали роль компетенций в подборе, оценке, обучении и развитии сотрудников, а также разбирали практические инструменты построения эффективной системы управления профессиональным развитием. Своими подходами и опытом поделились HR-руководители крупнейших компаний из банковского сектора, финтеха, ритейла и сферы услуг. Их ключевыми мыслями делимся в этой статье.
Даже если руководители умеют качественно формировать команду, давать обратную связь и развивать своих сотрудников, без единой модели компетенций они могут учитывать потребности компании лишь частично: менеджеры понимают, что нужно команде сейчас на операционном и тактическом уровне, но могут не учитывать в полной мере перспективные компетенции, важные для развития бизнеса, выхода на новые рынки и т. д. Именно поэтому современным компаниям важно создавать систему, в которой приоритетные направления развития персонала определяются не субъективно на уровне отдельных команд, а системно, с учетом стратегии развития бизнеса.
«Компетенции нужны для того, чтобы бизнес становился более конкурентоспособным за счет квалифицированных людей — снижался брак, повышалось качество работы и обслуживания клиентов, уменьшалось количество ошибок», – говорит партнер, руководитель практики «Развитие HR-среды» ЭКОПСИ Сергей Кузнецов.
Особенно важную роль компетенции играют в ситуациях, когда компания запускает новые процессы, масштабируется или меняет структуру бизнеса: «Если компания открывает новый бизнес или направление, выходит на незнакомые рынки — компетенции помогут выявить людей, нужных для реализации этих задач. Кроме того, системный подход к формированию требований к людям, их оценке и развитию помогает успешнее внедрять изменения. Именно поэтому сейчас многие компании рассматривают компетенции как основу всей системы управления персоналом».
Опытом использования моделей компетенций делится Эльмира Исраилова, руководитель отдела по разработке программ кадрового резерва ISHONCH: «Мы используем модель компетенций как один из инструментов управления персоналом. В первую очередь она применяется при оценке кандидатов на руководящие позиции, формировании кадрового резерва, планировании обучения и разработке индивидуальных планов развития сотрудников. Также модель помогает нам формировать единые требования к руководителям и понимать, какие компетенции необходимо развивать для дальнейшего карьерного роста».
Зрелые организации используют модели компетенций на всех этапах жизненного цикла сотрудника: от подбора до кадровых перестановок.
Жахонгир Иноятходжаев, начальник управления по подбору, адаптации и обучению персонала ANORBANK, рассказывает: «В нашем банке внедрена модель компетенций, которая используется для подбора, оценки, развития сотрудников и формирования кадрового резерва. Она позволяет обеспечить единые стандарты оценки и принимать более объективные кадровые решения.
Модель включает как корпоративные, так и управленческие компетенции. У линейных сотрудников оцениваются способность эффективно взаимодействовать с клиентами и коллегами, адаптироваться к изменениям, использовать цифровые инструменты, проявлять инициативу и достигать результатов. У руководителей дополнительно оцениваются лидерские качества, стратегическое мышление, способность принимать решения в условиях неопределенности и развивать потенциал сотрудников».
Подобный подход используют и другие компании. Например, в Turon Bank модель компетенций была построена на ценностях банка, согласована со всеми заинтересованными сторонами и утверждена на уровне высшего руководства.
«Я убеждена, что модель компетенций работает только тогда, когда она является живым инструментом управления талантами, а не формальным документом. Мы используем компетенции как при подборе персонала, так и при оценке действующих сотрудников, для управления талантами и развития людей», — комментирует Линара Галиева, HR-лидер по трансформации Turon Bank.
Современная практика оценки персонала ориентирована в большей степени на оценку реального рабочего поведения, прикладных навыков, которые позволяют эффективно решать рабочие задачи, а не на оценке только профессиональных знаний кандидатов. То есть ключевой критерий — это реальные модели поведения человека, а не теоретическая подкованность в какой-либо области.
В Turon Bank, по словам Линары Галиевой, активно используют интервью по компетенциям, а для оценки руководителей применяются еще и современные решения на базе искусственного интеллекта, позволяющие определять уровень развития компетенций и автоматически формировать рекомендации по развитию.
Жахонгир Иноятходжаев рассказывает о подходе к оценке в ANORBANK: «При подборе персонала мы оцениваем не только профессиональные знания кандидатов, но и уровень развития ключевых компетенций, необходимых для успешной работы. Мы используем для оценки — в том числе при массовом подборе персонала — ассессмент-центр. Такой подход позволяет оценить большое количество кандидатов по единым критериям через практические задания, кейсы и моделирование рабочих ситуаций».
Главная ценность компетентностного подхода заключается в том, что оценка становится инструментом планирования и определения направлений развития. Когда блоки «компетенции», «оценка» и «развитие» функционируют как единый цикл — компания получает видимый и ощутимый результат. А разрыв в этой связке, например наличие компетенций без регулярной оценки или оценка без последующих развивающих мероприятий, напротив снижает результативность системы.
Анастасия Матусевич, директор проектов практики «Развитие HR-среды», ЭКОПСИ рассказывает: «Когда в компании нет описанных компетенций, оценка людей строится на личном мнении руководителя. В результате сотрудникам непонятно, что нужно делать для развития, руководителям сложно давать обратную связь, а HR принимать решения о найме, обучении и продвижении».
«В Ipoteka Bank результаты оценки — это не просто цифры в отчете. Данные оценки становятся основой для Индивидуального плана развития (ИПР) каждого сотрудника. По итогам Talent Review мы формируем конкретные треки: кому-то международная программа в LBS, Wharton или INSEAD, кому-то внутреннее менторство или проектное назначение в кросс-функциональную команду. Например, в прошлом году несколько руководителей уровня B-1 получили назначения в стратегические проекты именно по итогам оценки потенциала — это был осознанный шаг развития, а не просто кадровая необходимость. Важно, что ИПР привязан к компетенциям, а не к субъективному ощущению руководителя. Это делает развитие прозрачным и управляемым с обеих сторон», — делится опытом Венера Ерзина, Chief HR Officer Ipoteka bank.
Жахонгир Иноятходжаев рассказал, что как в ANORBANK результаты оценки влияют на дальнейшего развития сотрудников: «На их основе формируются индивидуальные планы развития, программы обучения, наставничества и подготовки кадрового резерва. Это позволяет выстраивать системный подход к развитию персонала и обеспечивать соответствие компетенций сотрудников текущим и будущим потребностям бизнеса».
В розничном бизнесе оценка также тесно связана с развитием. Анна Братанова из Star Group & Bloom Beauty Shop рассказывает: «Мы формируем аналитику по каждому магазину, чтобы определить сильные и слабые стороны всех сотрудников команды и их зоны роста. На базе этих данных управляющие магазинов дают сотрудникам развернутую обратную связь. Далее к процессу подключаются наши продуктовые тренеры: они адаптируют обучающие программы под конкретные дефициты и отрабатывают их на местах, в наших пространствах. Для этой же цели мы используем и наставничество. Результаты обучения легко оценить, так как у нас есть четкие критерии по знанию продукта и навыкам продаж».
Маргарита Пигарева, директор по персоналу EVOS подтверждает важность такого подхода: «Оценивая сотрудников мы смотрим не только на результат, но и на поведение: как человек взаимодействует с гостями, соблюдает стандарты, работает в команде, реагирует на нагрузку и обратную связь. Используются оценка руководителя, наблюдение на рабочем месте, чек-листы стандартов, интервью по компетенциям и результаты обучения.
Результаты оценки у нас в компании напрямую связаны с развитием. Для сотрудников формируются индивидуальные планы развития, назначается наставничество, внутреннее обучение, тренинги по сервису, управлению сменой, коммуникации и лидерству. Это помогает выстраивать понятный карьерный путь: от сотрудника ресторана до управленческих позиций».
В Uzum Fintech оценка является частью единого цикла управления эффективностью и развитием.
«Все решения о карьерном треке сотрудника мы принимаем с опорой на модель компетенций и требования к будущим ролям», — рассказывает Алена Сенева, HRD Uzum Fintech.
Жонибек Ортык , Head of L&D Octobank, Co-Founder TOP HR Academy, комментирует связь оценки и развития персонала на основе компетенций: «Сегодня нельзя растягивать время прохождения курсов. Мы должны их сокращать, делать кликбейтными и обучать сотрудников только тому, что действительно нужно. Например, если курс адаптации состоит из 15 уроков по 15 компетенциям, то не надо каждому назначать все эти уроки, надо провести оценку его компетенций на входе. Допустим, у сотрудника определенные 4 компетенции западают — тогда мы будем обучать только им. Мы сейчас выстраиваем такую систему обучения на всех новичков».
Несмотря на развитие технологий, большинство HR-лидеров сходятся во мнении, что значение человеческих навыков только возрастает.
Эльмира Исраилова, руководитель отдела по разработке программ кадрового резерва ISHONCH: «На мой взгляд, сегодня наиболее востребованы системное мышление, лидерство и управление изменениями. За последние несколько лет компании сталкиваются с постоянными изменениями, поэтому руководителям важно не только достигать результата, но и уметь вести за собой людей в условиях неопределенности. Если говорить о компетенциях будущего, я бы выделила технологичность и готовность работать с новыми цифровыми инструментами, способность быстро учиться и переучиваться, а также креативное мышление и поиск нестандартных решений. Мир меняется слишком быстро, чтобы опираться только на накопленный опыт».
Люция Шакирова, HR директор кондитерского дома Safia: «Сегодня недостаточно быть сильным специалистом в своей области, также важно уметь выстраивать сотрудничество, договариваться, доносить идеи и достигать результата через взаимодействие с другими людьми. По мере автоматизации рутинных задач именно человеческие навыки становятся все более ценными для бизнеса. Независимо от отрасли сегодня обязательными компетенциями являются коммуникация, цифровая грамотность, адаптивность и самоответственность. Что касается ключевых компетенций для сотрудников уровня HiPro и HiPo, на мой взгляд, для HiPro критически важно стабильно обеспечивать высокий результат сегодня, а для HiPo демонстрировать потенциал к росту, лидерству и работе в условиях постоянных изменений. Вообще, способность учиться быстрее, чем меняется среда вокруг, становится одним из главных факторов успеха как для сотрудников, так и для компаний».
Схожей точки зрения придерживается Анна Братанова из Star Group & Bloom Beauty Shop: «С каждым годом практики все больше убеждаюсь: «харды» нарастить гораздо проще, нежели «софты». В условиях стремительно меняющегося рынка и мира в целом 3 главные компетенции, на мой взгляд, — это гибкость как способность мгновенно адаптироваться к реалиям рынка, системное мышление и развитая коммуникация. Компетенции которые выйдут вперед в следующие несколько лет: управление изменениями, цифровая грамотность и культура непрерывного обучения — все по тем же причинам: мир продолжит меняться, и за этими изменениями нужно будет успевать».
Свое видение предлагает и Жонибек Ортык из OCTOBANK: «Адаптивность, готовность к риску и обучение других. Эти компетенции важны сегодня и останутся таковыми в будущем. Важность адаптивности уже широко признана рынком, а вот осознание ценности готовности к риску и способности обучать других, на мой взгляд, только начинает формироваться в большинстве компаний».
Венера Ерзина из Ipoteka bank говорит об очевидном сдвиге, когда чисто функциональных знаний уже недостаточно: «Рынок требует людей, которые умеют думать в условиях неопределенности. Обязательные компетенции прямо сейчас — это, во-первых, адаптивность и управление изменениями. В банковском секторе Узбекистана регуляторная среда меняется быстро, поэтому сотрудник, который теряется при каждом новом требовании ЦБ, становится риском, а не ресурсом. Во-вторых, критическое мышление и умение принимать решения на основе данных. Мы, например, внедрили Power BI-дашборды по KPI и сразу стало видно, кто умеет читать данные и делать выводы, а кто ждет, пока кто-то интерпретирует их за него. И в-третьих, кросс-функциональная коммуникация. В проекте по запуску LMS нам потребовалось выстроить взаимодействие между IT, HR, бизнесом и compliance одновременно. Люди, которые умеют говорить на языке разных функций, оказались на вес золота».
Резюмируя сказанное экспертами, можно сделать вывод о том, что скорость изменений и появления новых технологий сегодня требуют постоянного саморазвития от сотрудников, умения быстро адаптироваться под запросы рынка и изменения бизнес-процессов. А значит, и система профессионального развития должна не только обеспечивать возможность стандартного развития по ключевым профессиональным областям и квалификациям, но и предоставлять ресурсы и возможности для саморазвития, обмена опытом, передачи экспертизы внутри компании между экспертами.
Инга Есакова, Партнер Attech Group: «Сегодня мы наблюдаем парадоксальную ситуацию: технологии, которые еще пять лет назад давали компаниям кратное преимущество, стали базовым стандартом. CRM, ERP, нейросети, чат-боты, аналитические платформы — все это доступно каждому игроку рынка. В эпоху ИИ и цифровизации технологии перестали быть преимуществом. Реальное конкурентное преимущество — в скорости адаптации команды. А значит, инвестиции в подбор людей с нужными компетенциями становится ключевым фактором успеха любой бизнес-стратегии».
Компетенции помогают перевести ожидания компании на понятный язык поведения: какие знания нужны сотруднику, как выглядит качественная работа и что необходимо для перехода на следующий уровень. Благодаря этому развитие сотрудников становится более прозрачным, а решения по людям — более обоснованными и справедливыми».
Опыт экспертов, ставших спикерами и участниками «Недели компетенций» «ЭКОПСИ Консалтинг» и Attech Group, подтверждает, что скорость и успешность развития бизнеса во многом определяют уникальные компетенции ее сотрудников, а также возможность мотивированных сотрудников быстро осваивать нужные навыки, а уникальных экспертов — передавать эти знания внутри команды и делиться опытом.
Компетентностный подход при этом сегодня становится той основой, которая позволяет связать подбор, оценку, обучение, развитие и кадровый резерв в единую систему управления талантами, выстроенную в соответствии с потребностями и стратегическими целями компании — так, чтобы усиливать бизнес и выводить его на топ-позиции.
