Опубликовано
19.06.2026, 16:01Для иностранных инвесторов корпоративное управление перестало быть вопросом репутации и стало обязательным условием для вложения денег. Кыргызская микрокредитная компания «Универсал Кредит», начав внедрение системы корпоративного управления в 2020 году, смогла привлечь более $400 млн от шести международных инвесторов. Почему совет директоров, независимые директора и прозрачные процедуры становятся новым «пропуском» к капиталу — в интервью «Акчабара» с членом Палаты независимых директоров Кыргызстана Салтанат Таджибаевой.
— Корпоративное управление — это безусловный фактор и один из главных элементов создания инвестиционной привлекательности любой компании, чьей стратегической целью является развитие и расширение деятельности.
Если говорить о нашей практике на примере микрокредитной компании «Универсал Кредит», то все началось с того, что собственники задумались о привлечении международных инвесторов. На нашем рынке банки кредитуют микрокредитные компании чаще всего под твердый залог и кредитный портфель. К моменту начала поиска инвесторов компания достигла уровня, когда был очевиден значительный потенциал для дальнейшего роста, но для масштабирования уже не хватало оборотных средств, а свободного залога для местных банков не было.
Компания начала искать альтернативные пути. Одним из них стало привлечение международных финансовых фондов, которые специализируются на поддержке микрофинансового сектора. Мы нашли европейскую организацию, которой было интересно поработать с нашей МКК, но их обязательным условием было внедрение системы корпоративного управления. С этим запросом собственники бизнеса и обратились ко мне.
Основная задача заключалась в комплексной подготовке: от обновления устава и базовых корпоративных решений до разработки ключевых внутренних нормативных документов и фактического формирования совета директоров.
В нашем случае двое из троих собственников на тот момент руководили операционной деятельностью компании. При создании совета директоров работающий мажоритарий перешел в его состав. Таким образом произошел классический, но очень важный переход: выход из операционной текучки на стратегический уровень управления.
Кроме того, из нескольких предложенных кандидатур собственниками компании было отобрано два члена в СД МКК. Это я, сертифицированный аудитор, имеющая опыт работы в области аудита и консалтинга, и что очень важно, Анара Байжуманова, эксперт и консультант, имеющий очень хороший бэкграунд и опыт работы в банковской сфере, и немаловажный фактор, опыт работы с международными финансовыми институтами. На сегодня мы обе, Анара и я также являемся действительными членами Палаты независимых директоров Кыргызстана, прошедших обучение по сертификационной программе «Корпоративный директор».
В результате проделанной работы в 2020 году после успешного прохождения процедуры due diligence было заключено первое соглашение с европейской организацией, позволившее привлечь первые $50 млн.
Сегодня же у компании действуют соглашения уже с 6 международными инвесторами на сумму более $400 млн. Кроме того, выстроенная система повысила доверие и внутри страны — МКК привлекает более крупные кредитные средства в банковской системе Кыргызстана.
— Инвесторы оценивают систему в комплексе: от формализации всех бизнес-процессов в нормативных документах до их реального применения на практике. Важно не просто прописать красивые правила в уставе и разработать внутренние нормативные акты, но и быть последовательными в их повседневном исполнении.
При этом адекватный инвестор не требует от развивающейся компании немедленного, стопроцентного соответствия всем мировым стандартам — например, строгим принципам ОЭСР. Инвестору критически важно видеть динамику: понимать и получать подтверждения того, что компания, ее собственники и топ-менеджмент действительно привержены ценностям корпоративного управления и шаг за шагом внедряют их в жизнь.
На что они обращают внимание при встрече? Точно не только на правильные бумаги. Оценивается реальная корпоративная культура и прозрачность: от выстроенной системы управления персоналом и качества финансовой отчетности до фактического состава совета директоров. Инвестору важно понять, как именно принимаются решения — кулуарно или в ходе профессиональной дискуссии на уровне совета, насколько независимый директор — независим.
— Роль совета директоров меняется существенно. Часто, особенно на начальном этапе, до прихода внешних инвесторов, совет директоров воспринимается собственниками как некая формальность или просто надстройка над менеджментом для соблюдения требований законодательства, либо иногда как консультативный орган, помогающий лучше управлять компанией. При выходе же на международный уровень он становится реально важным рабочим инструментом.
Для иностранного инвестора совет директоров — это точка опоры и главный гарант того, что компания управляема, а риски контролируются. Инвестор хочет видеть, что решения принимаются не кулуарно, одним-двумя учредителями, а на основе стратегии, анализе финансовых показателей, их всестороннего обсуждения, при этом денежные средства не выводятся из оборота просто по решению собственника. СД перестает заниматься «тушением пожаров» в операционной деятельности (как это часто бывает в малом и среднем бизнесе) и фокусируется на стратегии, контроле за операционным менеджментом, управлении рисками и обеспечении преемственности. Как я уже приводила в примере с нашей МКК, именно переход мажоритария в совет директоров позволил отделить стратегию от рутины, и это дало мощный толчок к росту и доверию со стороны европейских партнеров.
— Наличие независимых директоров — это критически важный маркер для любого серьезного инвестора. И здесь я хочу подчеркнуть: формальный статус независимости «для галочки» мало кого устраивает. Инвесторы проводят глубокий due diligence, и они обязательно смотрят, кто именно эти люди.
Они смотрят на репутацию директора на рынке, его профессиональный бэкграунд (например, наличие квалификации сертифицированного корпоративного директора) и, самое главное, на его способность иметь собственное мнение и реально влиять на принимаемые решения. Если независимый директор на заседаниях всегда просто соглашается с мажоритарными акционерами, инвестор это очень быстро поймет по протоколам и характеру дискуссий. Реально работающий независимый директор должен привносить экспертизу, которой не хватает внутри компании (например, в международном налогообложении, аудите, управлении рисками), и обеспечивать баланс интересов всех сторон.
— Главная и самая частая ошибка — это внедрение корпоративного управления исключительно «на бумаге». Компании нанимают юристов или консультантов, разрабатывают красивые уставы, положения о совете директоров, политики по конфликту интересов, но в реальности продолжают работать по-старому.
Вторая серьезная ошибка — это нежелание собственников отпустить операционный контроль. Очень сложно передать руль наемному генеральному директору, а самому уйти на уровень стратегического управления. Возникает микроменеджмент: собственник, сидя в кресле члена СД, продолжает указывать, кому и как выдавать кредиты или какие канцтовары закупать. Это сводит на нет всю систему.
И третья ошибка — это ожидание мгновенного результата. Собственники думают: «Мы создали СД, где наши миллионы?». Но привлечение инвестиций — это процесс. Как я говорила ранее, инвестору важна последовательность и реальная приверженность принципам с течением времени. Если сравнить с бегом, то корпоративное управление это марафон, а не забег на короткую дистанцию.
— Абсолютно. Если мы говорим о привлечении серьезного международного капитала, о долгосрочном партнерстве и инвестициях без жестких требований по залогам (что особенно актуально для финансовых институтов в Кыргызстане), то корпоративное управление — это уже давно must have.
Без понятной структуры управления, прозрачной финансовой отчетности и системы сдержек и противовесов инвесторы вряд ли будут готовы рассматривать компанию. Доверие в современном деловом мире базируется не на личных обещаниях собственника, а на выстроенных институтах и бизнес-процессах внутри самой компании.
— Во-первых, начать с честного осознания того, зачем это нужно. Собственники должны быть внутренне готовы к тому, что придется стать прозрачными, делиться полномочиями и, возможно, менять привычный стиль управления.
Во-вторых, не пытаться внедрить все и сразу. Лучше начать с базового фундамента: привести в порядок структуру собственности, обеспечить переход на МСФО и проводить независимый аудит. Формализовать ключевые бизнес-процессы.
В-третьих, можно начать с формирования Консультативного совета (Advisory Board), чтобы собственники и менеджмент просто привыкли к формату регулярных встреч с внешними экспертами, к необходимости готовить для них качественную управленческую отчетность и обсуждать стратегию.
И самое главное — быть последовательными и честными. Инвесторы прекрасно понимают специфику нашего региона. Лучше открыто показать, что вы находитесь в начале пути внедрения стандартов и делаете реальные шаги, чем создать красивую ширму, за которой не работает ни один принцип корпоративного управления.
