Опубликовано
21.04.2026, 16:55Экосистемы и суперапы постепенно переходят из категории модных терминов в практическую плоскость. О них говорят банки, телекомы, сервисные компании. Кыргызстан в этом смысле не исключение. Но, как отмечает сооснователь Interise Group Алексей Веретенов, само по себе наличие цифровых решений еще не означает, что бизнес движется в сторону суперапа.
«Суперап и экосистема — это не красивое приложение с набором функционалов. Это прагматичная бизнес-модель. Ключевой вопрос не в том, сколько сервисов удалось собрать внутри одной платформы, а в том, насколько точно они помогают компании понимать и удерживать клиента», — говорит он.
Именно здесь возникает ключевое расхождение между ожиданиями и реальностью. Многие компании смотрят на успешные кейсы за рубежом, вдохновляются и пытаются воспроизвести их у себя. Часто ориентиром становятся цифровые компании вроде Spotify (крупнейший шведский, музыкальный, стриминговый сервис.— прим. автора), чья продуктовая модель кажется универсальной и легко масштабируемой. Но на практике это работает иначе.
Spotify — это изначально цифровая и монопродуктовая компания. Но если мы берем банки они оперируют десятками продуктов и сразу несколькими сегментами. Корпоративный бизнес, МСБ, предприниматели, розница, VIP-клиенты. В такой структуре невозможно просто перенести чужую модель управления. Ее приходится пересобирать через экономику каждого продукта и через логику взаимодействия с клиентом.
Отсюда и более медленная эволюция продуктовой модели в банках. Это не вопрос отставания, а вопрос сложности. Внутри одной организации одновременно существуют разные уровни зрелости. В B2C-сегменте фокус уже смещается в сторону клиентского опыта, где продукт и клиент работают на стыке. В B2B по-прежнему сохраняется значимая роль продуктовой экономики.
При этом базовый принцип остается неизменным — клиент один. И конкуренция выигрывается не за счет отдельного продукта, а за счет качества и продолжительности отношений. В прикладной плоскости это означает снижение стоимости привлечения клиентов и рост срока взаимодействия с ними.
Если клиент воспользовался картой год и ушел, это одна экономика. Если он использует дебетовую карту, кредитную карту и пакетные решения, это уже другая модель дохода. В бизнес-сегменте ситуация аналогична. Один клиент может запускать несколько компаний, развивать проекты, закрывать одни направления и открывать другие. Для банка это возможность выстраивать долгосрочные отношения и расширять присутствие в его деятельности.
Именно здесь формируется экономика суперапа. Она складывается не из количества функций, а из глубины взаимодействия. Монетизация распределяется по трем уровням. Доход на контакте, экономика продукта и клиентский опыт. В совокупности это формирует lifetime value — доход на клиента на всем протяжении взаимодействия.
Однако такие модели не возникают мгновенно. По словам Веретенова, любая новая логика требует времени, потому что она связана с изменением поведения пользователей.
«Новые бизнес-модели — это привычка. А нововведение для людей всегда болезненно, если не подготовить почву. Даже подписочные сервисы, которые сегодня кажутся нормой, еще 10–15 лет назад не были очевидным выбором ни для потребителей, ни для бизнеса», — отмечает он.
Поэтому ключевая задача для компаний сегодня не просто внедрить цифровые инструменты, а сделать их понятными и полезными для клиента. Это напрямую связано с качеством клиентского опыта. Если сервис не встроен в повседневные сценарии, он не формирует привычку и не приносит устойчивого дохода.
На этом фоне меняется и сама логика конкуренции. Технологии перестают быть уникальным преимуществом. Искусственный интеллект, автоматизация, цифровые интерфейсы уже становятся стандартом.
«Технология уже commodity, то есть товар массового спроса. Ее можно скопировать очень быстро», — подчеркивает Веретенов.
Конкуренция смещается в другую плоскость. Кто лучше понимает клиента, кто точнее работает с его данными, кто эффективнее управляет стоимостью привлечения и качеством коммуникации.
Это напрямую связано с тем, как компании выстраивают свои бизнес-модели. На практике можно выделить три подхода. Суперапп, суперсервис и экосистема. Их различие не столько в технологиях, сколько в уровне фокуса на клиенте. Чем выше зрелость модели, тем больше ценность контакта и тем сильнее влияние на поведение пользователя.
При этом экосистема сама по себе не является универсальным решением. Опыт российской финтехкомпании «Сбер» показывает, что масштабирование в разные индустрии связано с высокими рисками и требует пересмотра активов. Попытка закрыть все потребности клиента внутри одной структуры оказывается слишком затратной и не всегда эффективной.
Отсюда возникает еще один важный момент. Если раньше компании стремились строить закрытые системы с жесткими границами, то сегодня такой подход ограничивает развитие. Невозможно самостоятельно покрыть весь спектр клиентских потребностей. В результате усиливается роль партнерств, которые дополняют клиентский опыт и расширяют возможности сервиса.
Это требует другой управленческой логики — гибкой и адаптивной. Стратегия больше не может существовать как отдельный документ. Раньше можно было разработать стратегию на 2–3 года и последовательно ее реализовывать. Сегодня этого недостаточно. Стратегию необходимо встроить в ежедневные процессы, в систему принятия решений и в управленческую структуру. Только в этом случае она начинает работать.
Меняется и горизонт планирования. Скорость копирования решений резко выросла. Если раньше инновационный продукт мог сохранять уникальность до двух лет, то сейчас это окно существенно сократилось. Это означает, что преимущество формируется не столько на этапе идеи, сколько на этапе внедрения.
Именно поэтому вопрос «что делать» постепенно уступает вопросу «как делать». На большинстве рынков дефицита идей уже нет. Дефицит возникает на уровне реализации.
Для Кыргызстана это создает особую ситуацию. С одной стороны, рынок уже достаточно зрелый, чтобы обсуждать экосистемы всерьез. С другой — он еще не перегружен неудачными попытками внедрения. Это означает, что окно возможностей остается открытым.
«Я не рассуждаю в логике, что это маленький рынок, поэтому здесь не нужны экосистемы или суперапы», — говорит Веретенов. По его словам, в странах с более компактной экономикой все упирается не в масштаб, а в качество реализации.
В пример он приводит Армению, где при сопоставимом населении суперапы уже работают и конкурируют с международными игроками. Это подтверждает, что ключевым фактором становится не размер рынка, а способность правильно выстроить модель и довести ее до реального использования.
На локальном уровне уже видны первые движения в этом направлении. В частности, Веретенов отмечает развитие MBank.
«Да, их модель уже ближе к суперапу, чем многие другие игроки, однако до полноценной экосистемы еще есть дистанция которую нужно преодолеть. Но сам вектор движения оценивается как верный. В случае успешности кейса стоимость такой компании может многократно вырасти», — говорит он.
Преимущество банков в этой модели связано еще и с доступом к данным. Финансовая организация видит не только кредитную историю клиента, но и его повседневное поведение. Где он тратит деньги, какие категории расходов повторяются, какие сценарии становятся регулярными. Это позволяет точнее формировать предложения и повышать их релевантность.
Именно в этом заключается практическая экономика суперапа. Когда предложение совпадает с моментом потребности, конверсия растет. Когда коммуникация носит массовый характер, эффективность снижается, а стоимость привлечения увеличивается.
«Важно монетизировать информацию, по-хорошему даже больше — монетизировать отношения с клиентом. Я доверяю, например MBANK-у, я им пользуюсь. И я читаю их какие-то предложения и рекомендации с намного большим энтузиазмом. И если у меня что-то случится, например что-то сломается дома я лучше воспользуюсь их предложением, чем если мне кто-то позвонит на мобильный и скажет: «Алексей, вызовите нашего мастера», — отмечает Веретенов.
При этом важна и последовательность внедрения. Одна из типичных ошибок — попытка сразу запустить большое количество сервисов.
Часто у компании есть много клиентов, клиенты им доверяют, есть деньги — и они сразу строят сотни разных апов. Идут широким гребнем и пытаются везде захватить. Если 500 разных приложений внутри мобильного банка появились быстро, они не будут хорошо понимать данные и профилировать клиента. Скорее всего, сам клиент запутается и не будет туда заходить. Это будут пустышки. Активность использования будет низкая. Получается делать десятки сервисов, которыми никто не пользуется, не нужно», — подчеркивает Веретенов.
По его словам, развитие должно начинаться с базовых и частотных сценариев. Платежи, переводы, транспорт, связь, повседневные покупки. Именно они формируют привычку и обеспечивают регулярное взаимодействие.
Следующий этап — переход от отдельных продуктов к комплексным решениям. Если раньше клиенту предлагался один финансовый инструмент, например кредит, то сейчас формируется пакет. Финансирование, страхование, интеграция с ритейлом и дополнительные сервисы. Это создает более глубокую и долгосрочную связь.
Показателен кейс из Узбекистана. Компания, у которой около 90% выручки приходилось на одну транзакционную услугу, изначально оценивалась в $16 млн. За 2.5 года бизнес был трансформирован. Выручка выросла почти в 3 раза, появились новые источники дохода, а ключевым драйвером стала монетизация клиентского опыта через партнерские сервисы и пакетные предложения.
«В результате стоимость компании достигла $360 млн. Рост в 9 раз был обеспечен не технологией как таковой, а изменением бизнес-модели. Это как раз то о чем я говорил, что правильная бизнес-модель может в разы повысить стоимость компании на рынке», — добавил эксперт.
Этот пример хорошо иллюстрирует главный вывод. Суперап — это не витрина сервисов и не гонка функций. Это инструмент работы с клиентом, его поведением и его жизненным циклом.
Именно поэтому будущее суперапов в Кыргызстане будет определяться не размером компаний и не количеством внедренных технологий. Ключевыми факторами станут глубина понимания клиента, способность превращать данные в удобные сервисы и умение доводить идеи до работающей модели.
