Корпоративное управление играет жизненно важную роль в контексте государственных компаний, поскольку оно создает основу для эффективного принятия решений, подотчетности и прозрачности. Оно включает в себя набор принципов и передовой практики, которых следует придерживаться, чтобы обеспечить надлежащее функционирование и успех этих предприятий.

Однако государственные предприятия часто сталкиваются с трудностями при попытке внедрить надлежащую практику корпоративного управления. Об этом «Акчабар» поговорил с Абдырашитом Муканбетовым, высококвалифицированным профессионалом в области корпоративного управления. Он является членом Палаты независимых директоров Кыргызстана и председателем совета директоров ОАО «Учкун». Обладая впечатляющим практическим опытом, охватывающим более 29 лет, он активно участвует в продвижении систем корпоративного управления в государственных акционерных компаниях.

— Как бы вы определили концепцию корпоративного управления в контексте государственных компаний?

— Прежде всего надо, во-первых, определиться с понятием «Государственные компании». Я считаю, что госкомпании — это компании с государственной долей собственности в уставном капитале не менее 50%. Во-вторых, я бы не стал утверждать, что корпоративное управление в госкомпаниях должно существенно отличаться от других частных компаний, и придерживаюсь следующего классического определения:

«Корпоративное управление — это система взаимодействия между органами управления компании, акционерами и заинтересованными лицами, которая отражает баланс их интересов и направлена на получение максимальной прибыли от деятельности компании в соответствии с действующим законодательством и  учетом международных стандартов».

— Каковы ключевые принципы или наилучшие практики, которые следует соблюдать для обеспечения эффективного корпоративного управления на государственных предприятиях?

— Независимо от структуры собственности эффективное корпоративное управление должно основываться на таких ключевых принципах, как справедливость, ответственность, прозрачность и подотчетность. Они применимы не только к государственным компаниям, но и частным. При этом, я убежден,  эти принципы обязательны именно для госкомпаний.

— С какими проблемами сталкиваются государственные компании при внедрении надлежащей практики корпоративного управления?

— Я считаю, что в компаниях с государственной долей собственности, причем с контрольным пакетом акций, не должно быть никаких проблем. Но если и есть, то это только из-за излишней бюрократии и коррупционных явлений.  

— Насколько важны прозрачность и подотчетность в государственных предприятиях и как можно эффективно применять эти принципы?

— Прозрачность и подотчетность имеют первостепенное значение в государственных предприятиях. Эти принципы повышают инвестиционную привлекательность компаний и укрепляют доверие среди потенциальных инвесторов. Система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации по всем существенным вопросам, касающимся компании, в том числе о ее финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления.

Подотчетность может быть обеспечена путем создания механизмов стратегического управления, эффективного контроля менеджеров со стороны совета директоров и подотчетности совета директоров компании и ее акционерам. Ярким примером прозрачности является публикация ежеквартальных отчетов компании в газете «Общественный рейтинг», которая выходит в Кыргызстане еженедельно.

— Какую роль должно играть правительство в надзоре и регулировании корпоративного управления в государственных компаниях?

— Правительство, в частности кабинет министров, призвано играть решающую роль в надзоре и регулировании корпоративного управления в государственных компаниях. Эффективный надзор и регулирование со стороны правительства имеют важное значение для обеспечения соблюдения стандартов управления. К сожалению, орган государственного управления на рынке ценных бумаг в лице Службы регулирования и надзора за финансовым рынком к своим функциям почему-то относится совершенно формально.

— Как государственные предприятия могут найти баланс между коммерческими целями и более широкими общественными интересами в своих процессах принятия решений?

— Баланс между коммерческими интересами, получение прибыли любыми путями, не противоречащими законодательству, и более широкими общественными интересами в процессах принятия решений, на мой взгляд, можно найти путем наделения компании определенными преференциями со стороны органов государственного управления, компенсирующими ее потери из-за реализации мероприятий с учетом общественных интересов.

— Существуют ли конкретные меры или механизмы, которые могут быть внедрены для смягчения потенциальных конфликтов интересов в совете директоров и руководстве государственных компаний?

— Чтобы смягчить потенциальный конфликт интересов, государственным компаниям следует разработать и внедрить четко определенные уставы и положения о совете директоров и исполнительном органе. В этих документах должны быть изложены механизмы эффективного взаимодействия и кооперации между двумя органами.

Кроме того, надежные процессы отбора независимых директоров, прозрачные критерии их квалификации и экспертных знаний, а также их назначение независимыми органами или ассоциациями могут помочь обеспечить беспристрастное принятие решений.

— Как можно эффективно назначить независимых директоров и наделить их полномочиями на государственных предприятиях для обеспечения беспристрастного принятия решений?

— Прежде всего необходимо внести соответствующие изменения и дополнения в Закон КР «Об акционерных обществах», ибо им установлено, что «не менее 30% состава совета директоров должны быть независимыми членами совета директоров». Но этот же закон устанавливает, что избрание членов совета директоров осуществляется только путем проведения кумулятивного голосования. Это, по сути означает, что независимых членов практически невозможно избрать! 

Кумулятивное голосование — это метод, используемый при избрании директоров в совет директоров компании. Оно позволяет акционерам распределять свои голоса таким образом, чтобы придать больший вес предпочитаемым кандидатам. 

Согласно действующему закону об акционерных обществах, требуется, чтобы не менее 30% состава совета директоров состояло из независимых членов. Эти независимые директора являются лицами, которые не связаны с правительством или самой компанией, и их роль заключается в обеспечении беспристрастного надзора и представлении интересов акционеров.

Проблема возникает из-за того, что кумулятивное голосование позволяет акционерам объединить свои голоса и сконцентрировать их на одном кандидате. Это означает, что если правительство как крупный акционер решит поддержать конкретного кандидата, который, возможно, не является независимым, оно может использовать кумулятивное голосование, чтобы гарантировать избрание в совет директоров предпочтительного кандидата.

В результате избирательный процесс может быть предвзятым в отношении кандидатов, которые не являются по-настоящему независимыми, что подрывает требование о независимом представительстве в совете директоров.

Поэтому необходимо внести изменения и дополнения в закон, а затем принять соответствующие решения кабинета министров по обеспечению выполнения новой редакции закона. Для этого практические работы по моей инициативе были начаты совместно с прежним руководством Финнадзора, Уланом Сарбановым, но его перевели на другую работу, и все остановилось.

Сейчас вновь образовано Госагентство по управлению госимуществом, в функции которого вошли не только вопросы управления госимуществом, но и вопросы разработки политики управления госсобственностью. В связи с чем, я надеюсь, на изменение подхода к рассматриваемой проблеме. В любом случае независимых членов совета директоров государственных компаний не должно назначать или избирать государство, это должны делать или Палата независимых директоров, или какие-то ассоциации корпоративных управляющих. При этом кандидаты на пост независимого директора должны отбираться прозрачно, при жестких требованиях к ним по образованию, квалификации, накопленного опыта практической работы в системе корпоративного управления. То есть они должны быть по уровню указанных критериев выше, чем другие члены совета директоров.

В настоящее время действует решение кабинета министров, что независимых директоров в госкомпаниях назначают по согласованию с председателем кабмина. Это нонсенс! Так как если глава кабмина согласовывает, по сути назначает, независимого директора, то он уже зависимый директор.

— Какие механизмы или стимулы могут быть внедрены для повышения подотчетности высшего руководства в государственных компаниях?

— Такие механизмы, как ключевые показатели эффективности KPI, уже внедрены для повышения подотчетности высшего руководства в государственных компаниях. Эти механизмы должны постоянно совершенствоваться и последовательно применяться во всех подразделениях. Приведение ключевых показателей эффективности в соответствие с целями компании, регулярные оценки эффективности и соответствующие вознаграждения и последствия могут мотивировать высшее руководство действовать в интересах компании и ее заинтересованных сторон.

— Можете ли вы привести примеры успешных практик корпоративного управления, внедренных в госкомпаниях, и положительных результатов, которых они достигли?

— К сожалению, не могу. Если сравнить деятельность акционерных компаний, то в какой-то мере успешную практику корпоративного управления показывают акционерные компании банковского сектора («Айыл Банк», «РСК Банк» и др.). Однако это не их заслуга, а результат того, что данные компании в своей деятельности руководствуются не только законом об акционерных обществах, но и банковским законодательством. И у них есть в обязательном порядке соответствующие комитеты при совете директоров, которые отвечают и готовят необходимые вопросы на рассмотрение СД, у них вместо ревизионных комиссий функционируют службы внутреннего аудита. Данные факторы, в конечном итоге, усиливают потенциал совета директоров компании, и поэтому кажется, что у них успешное корпоративное управление.

Кроме того, для определения успешных практик корпоративного управления прежде всего органу государственного управления (Госагентству по управлению госимуществом) необходимо организовывать регулярный обмен практиками корпоративного управления с выработкой и внедрением эффективных рекомендаций по совершенствованию системы корпоративного управления.