Управление рисками — инструмент стратегического лидерства Совета директоров

Интервью с Венерой Абдраимовой, членом Палаты независимых директоров КР, сертифицированным корпоративным директором, экспертом по корпоративному управлению, управлению рисками и устойчивому развитию

— Венера, Вы сертифицированный корпоративный директор и эксперт в области управления рисками и устойчивого развития, имеете опыт работы в банковском и платежном секторах, считаете ли, что управление рисками становится острым предметом обсуждения на уровне совета директоров. Почему, на Ваш взгляд, это происходит именно сейчас?

—Это отражение глобальных трендов. Риски перестали быть сугубо операционной темой — они стали вопросом устойчивости, репутации и даже выживания бизнеса. Совет директоров обязан понимать, какие угрозы стоят перед компанией, какие решения могут привести к критическим сбоям и как выстроить эффективную систему реагирования. В мире, где регуляторные, технологические и поведенческие риски переплетаются, пассивная позиция совета директоров становится неприемлемой.
Статистика это подтверждает: согласно исследованию, геополитический конфликт рассматривается как самый большой риск на Ближнем Востоке (41%), в Центральной и Восточной Европе (34%). В Западной Европе киберриск (27%) вызывает немного бОльшую озабоченность, чем нехватка квалифицированных рабочих (25%) и инфляция (24%), при этом макроэкономическая волатильность возглавляет список с 29%.

—Какая роль у совета директоров в построении системы управления рисками?

— Совет директоров — это не просто надзорный орган, а стратегический архитектор культуры управления рисками. Совет не управляет рисками «вручную», но именно он формирует подход и культуру компании к управлению рисками, задает «тон сверху» и контролирует, чтобы риски действительно учитывались при принятии решений.

Одной из основных его функций — это определение риск-аппетита организации, обеспечение стратегического видения и установления таких ориентиров, при которых риски рассматриваются как интегрированная часть создания стоимости, а не как формальная обязанность.

Необходимо отметить, что зрелость управления рисками напрямую зависит от качества вовлеченности совета директоров. Совет играет важную роль в независимом контроле за тем, насколько организация готова к стресс-сценариям и кризисам. Только с проактивной позицией совета директоров риск-менеджмент становится реальным инструментом защиты и роста.

— Некоторые считают, что управление рисками — это зона ответственности менеджмента. Где проходит граница между функцией совета директоров и операционным управлением?

— Исполнительная команда действительно управляет рисками на операционном уровне — выявляет, оценивает, снижает. Но совет директоров определяет рамки, в которых действует менеджмент. Это, во-первых, установление уровня допустимого риска, во-вторых, проверка того, насколько реализуемые стратегии соответствуют этим рамкам. Совет директоров также обязан регулярно получать отчеты по ключевым рискам, инициировать независимые проверки и при необходимости — приостанавливать рискованные инициативы, если они выходят за пределы принятого риск-аппетита.

В международной практике, впрочем, как и у нас, роль Совета в управлении рисками закреплена не только в кодексах корпоративного управления, но и в регуляторных требованиях.

—Скажите, с какими рисками чаще всего работает совет директоров сегодня?

—Помимо классических операционных и финансовых рисков, в повестке совета директоров все чаще появляются технологические, репутационные и ESG-риски. Последние охватывают вопросы экологии, социальной ответственности и качества управления. Например, к ESG можно отнести несоблюдение стандартов экологической отчетности, неэтичное поведение сотрудников, отсутствие прозрачности в принятии решений. Такие риски напрямую влияют на доступ к финансированию, отношение клиентов и требования регулятора.

—ESG — это сейчас модное слово или реальный фактор управления?

— ESG — это уже не «опция», а часть риск-профиля. Если раньше ESG-риски казались абстрактными, то сегодня они конвертируются в реальные последствия: потерю инвесторов, клиентов, ухудшение рейтингов. Совет директоров должен понимать, как бизнес влияет на общество и окружающую среду, и как это влияет на сам бизнес. ESG и управление рисками — это не две параллельные линии, а взаимосвязанные траектории.
ESG и устойчивое инвестирование становятся краеугольным камнем для организаций корпоративного и частного капитала. В опубликованном Deloitte - отчете отмечено, что до 72% участников международных сделок M&A заявили, что ESG является темой рассмотрения в более 50% их сделок, и 83% готовы платить премию за компании с сильным ESG-профилем. 

— Какие уроки мы можем извлечь из международной практики управления рисками? Есть ли примеры моделей или подходов, которые, по вашему мнению, особенно актуальны для советов директоров в странах с развивающимися рынками, таких как Кыргызстан?

—Международный опыт показывает, что управление рисками — это не просто обязанность, а важный инструмент стратегического управления. Например, в развитых странах советы директоров активно вовлечены в обсуждение ключевых рисков, участвуют в стресс-тестировании, регулярно обучаются и принимают участие в формировании риск-аппетита. Важен работающий принцип «трех линий защиты», где совет контролирует работу как внутреннего аудита, так и риск-менеджмента, а не просто одобряет отчеты.

Для Кыргызстана это очень актуально. Мы можем перенять практику, где совет директоров не просто утверждает документы, а задает правильные вопросы и помогает компании двигаться вперед. Это особенно важно в условиях нестабильной экономики, цифровизации и новых требований от регуляторов. Хорошо выстроенная система управления рисками делает бизнес сильнее, прозрачнее и более привлекательным для инвесторов.

—Что вы посоветуете компаниям, которые только начинают выстраивать эту систему?

— Начните с диагностики. Есть ли в компании единый взгляд на риски? Определены ли роли и ответственность? Формализуйте процессы, но не забывайте про культуру. Вовлеките совет директоров в обсуждение рисков — это не только «дело менеджмента». И обязательно рассматривайте ESG не как внешнюю повестку, а как внутреннюю обязанность. Это не только про отчеты, а, скорее, про репутацию, капитал и устойчивость.

—И напоследок — ваш личный принцип, как члена совета?

—Быть не просто наблюдателем, а активным участником в создании устойчивой и ответственной компании. Совет должен не бояться задавать неудобные вопросы, критически переосмысливать устоявшиеся подходы и вовремя признавать сигналы изменений — в технологиях, в обществе, в регулировании. Управление рисками — это не про страх, а про зрелость, осознанность и стратегическое мышление.
Важно понимать, что риски — это не всегда негатив. Это точки принятия решений.

Ответственный совет директоров — это не тот, кто действует только при наличии угроз, а тот, кто управляет на опережение, выстраивая антикризисные и ESG-ориентированные сценарии развития. Ответственный и дальновидный совет директоров — это тот, кто формирует культуру устойчивости, подотчетности и прозрачности. Именно в этом и проявляется подлинное корпоративное лидерство.